萬達集團成立于1988年，經(jīng)過20余年的發(fā)展，從一個大連的本地房地產(chǎn)企業(yè)逐漸發(fā)展成為全國知名并首屈一指的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。伴隨著上世紀90年代房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，萬達集團確立以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)。經(jīng)過2001年成立住宅、商業(yè)兩個公司和2005年將兩公司重新合并、成立商業(yè)地產(chǎn)公司兩次大調(diào)整，萬達率先突擊商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，由單一的地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展為商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、連鎖百貨三大支柱產(chǎn)業(yè)，確立了萬達在全國商業(yè)地產(chǎn)龍頭地位。

　　在商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)上，萬達商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)經(jīng)歷了從單體盒子向組合店、最后發(fā)展為城市綜合體的轉(zhuǎn)變。單一業(yè)態(tài)的商業(yè)中心缺乏商業(yè)氛圍、商鋪難以實現(xiàn)增值的弊端促使萬達向多業(yè)態(tài)組合轉(zhuǎn)變，其規(guī)模也不斷擴大，最后形成了主打的“萬達廣場”地產(chǎn)產(chǎn)品。通過房地產(chǎn)的綜合開發(fā)，將公寓住宅、高級酒店、高檔寫字樓、商業(yè)中心融合在一體。國際品牌店迅速形成的商業(yè)氛圍帶動了住宅和寫字樓的銷售，而居民購買住宅和企業(yè)對寫字樓的入駐又提升了人氣，反過來促進商業(yè)地產(chǎn)的招商，環(huán)環(huán)相生，處處“借景”。通過這種城市綜合體的建造，將原本可能需要多年積淀才能形成的商業(yè)氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成，縮短 “養(yǎng)商”的時間。

　　在酒店和百貨的開發(fā)上，主要作為萬達廣場的配套。進駐一座城市，開發(fā)建設(shè)一個萬達廣場，引入一個高檔酒店，開設(shè)一家萬千百貨，同時會引入萬達院線和大玩家或大歌星KTV，這已經(jīng)成為萬達商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。高檔酒店不僅可滿足當?shù)貙Ω呒壘频甑男枰嵘鞘行蜗螅灿兄谄浣⑴c政府的良好關(guān)系，更快捷與實惠的拿地開發(fā)。因此，萬達集團成立專門的酒店建設(shè)公司，專業(yè)、快捷的進行酒店的開發(fā)、建設(shè)，并與世界知名酒店管理集團合作，有效的提升酒店的管理品質(zhì)與檔次。而為了不受制于其他知名百貨品牌市場選擇的限制，同時加快萬達廣場百貨商戶進駐并開業(yè)的速度，萬達集團成立了自己的萬千百貨、萬達院線，這樣有效的配合萬達集團的發(fā)展步伐，實現(xiàn)了萬達廣場開業(yè)的同時，百貨、影院、娛樂場所可迅速入駐并占據(jù)主要面積，吸引人氣，縮短萬達廣場整體培育市場的時間。

　　對于城市綜合體的管理經(jīng)營，萬達摸索出了銷售型物業(yè)和持有型物業(yè)組合的商業(yè)地產(chǎn)精髓和訂單式招商模式。首先，對于住宅和寫字樓一般采用出售的方式，迅速回籠資金。酒店和商業(yè)中心以出租為主，輔以自營或合作經(jīng)營等方式，賺取租金和營業(yè)收入，保持商業(yè)地產(chǎn)的長期效益。這樣，萬達通過核心產(chǎn)品的商鋪出租、自營收入和輔助產(chǎn)品的銷售、物業(yè)管理等的組合成多元化的收入模式，保證了公司的現(xiàn)金流，這也是萬達資本能夠“滾雪球”積累資金、在全國快速擴張的根本。其次，萬達還開創(chuàng)了商業(yè)地產(chǎn)招商的訂單模式。與國際品牌店和部分國內(nèi)品牌店簽訂長期合作協(xié)議，雙方首先就開發(fā)地段的選址，物業(yè)設(shè)計等方面達成共識，再由萬達集團進行開發(fā)建設(shè)，建成之后按照當初的協(xié)議進駐。這樣不僅提高了招商的效率和有效性，而且知名商家的引入也增加了萬達與地方政府談判的籌碼，在拿地和資金支持方面取得了優(yōu)勢。

　　第二階段：文、旅、商的融合

　　關(guān)鍵：保持競爭優(yōu)勢

　　盡管萬達憑借在商業(yè)地產(chǎn)上的出色表現(xiàn)，在地產(chǎn)界已具備足夠的競爭優(yōu)勢，但這種競爭優(yōu)勢的持久性必須盡早考慮。做文化和旅游就是萬達要創(chuàng)造的新競爭優(yōu)勢的核心項目。早在2007年，萬達就明確把發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)作為集團未來10年甚至是20年的主要戰(zhàn)略方向，并將持續(xù)加大在文化和旅游項目的投資，到2020年，商業(yè)地產(chǎn)收入比重將降到50%以下，實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。

　　在旅游度假區(qū)投資上，萬達有三點原則：一是投資額度要大，二是業(yè)態(tài)要素要多，三是項目要具有其唯一性。事實上，從萬達投資的旅游項目規(guī)模也可以看出萬達進軍旅游地產(chǎn)的雄心。2009年8月，萬達與中國泛海集團、內(nèi)蒙古億利資源集團、遼寧一方集團合作投資200億元打造長白山國際旅游度假區(qū)，該項目是中國最大的旅游投資項目。2010年，萬達又攜手中國泛海、聯(lián)想控股、一方集團等投資聯(lián)盟與福州馬尾區(qū)、南平武夷山市分別簽署《福州瑯岐島國際旅游度假區(qū)項目投資框架協(xié)議》和《武夷山國際旅游度假區(qū)項目投資框架協(xié)議》，計劃在瑯岐、武夷山投資開發(fā)大型綜合旅游地產(chǎn)項目。幾乎同時，萬達在文化產(chǎn)業(yè)板塊也開始發(fā)力：收購全球第二大院線集團AMC，500億打造武漢中央文化區(qū)。

　　萬達從商業(yè)地產(chǎn)到旅游、再到文化產(chǎn)業(yè)的“三級跳”動作讓人目不暇接。從某種意義上說，萬達正在試圖“去房地產(chǎn)化”，而它所選擇的旅游、文化產(chǎn)業(yè)，恰恰可以實現(xiàn)與原來產(chǎn)業(yè)的無縫銜接，商業(yè)地產(chǎn)、旅游和文化這三者融合的最佳載體就是旅游地產(chǎn)。因此，與一般認為有風(fēng)景的地方就可以搞旅游不同的是，萬達把優(yōu)美的自然風(fēng)景或者傳承的故事看作是一個基礎(chǔ)，選擇旅游投資地要看這個地方是否具備把簡單的旅游要素用更強有力的手段組織在一起，并形成一個更加有影響力整體的旅游地。這樣的旅游目的地，才可以產(chǎn)生巨大的影響力和消費能力，才能成為有產(chǎn)業(yè)的，有巨大收入推動力和品牌擴張力的地區(qū)。

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